Venkatraman e os Projetos de Implantação de ERP

Na semana que se passou estava relembrando alguns conceitos sobre 'Inovação Tecnológica e Competitividade' para a disciplina de 'Tecnologia da Informação' que ministro da FGV, e ao rever o modelo de Venkatram, não pude deixar de relacionar os conceitos do modelo aos projetos de Implantação de ERP. Conceitos ao mesmo tempo tão valiosos quanto ignorados pela maioria dos profissionais e empresas que vivenciam projetos desta natureza.

Figura 1 - O Modelo de Venkatraman (clique para Ampliar)

O modelo de Venkatraman não trata da Implantação de ERP diretamente, mas sim da Inovação em Tecnologia da Informação como um todo, focando na relação Benefícios Alcançados x Impacto (Transformações) Ocasionadas.

Neste contexto, como ilustrado na Figura 1, Venkatraman classifica as inovações tecnológicas em Evolucionárias e Revolucionárias, sendo as do primeiro grupo de menor impacto para a organização e as do segundo grupo de maior impacto. Ao mesmo tempo que apresentam menor impacto, as inovações Evolucionárias apresentam também menor alcance (amplitude) de benefícios. Enquanto as inovações Revolucionárias apresetam, assim como maior impacto, maior amplitude de benefícios. Ou seja, quanto maior a transformação à qual a organização se propõe, melhores serão os resultados e maiores serão os impactos.

É neste entendimento que a grande maioria dos envolvidos em projetos de implantação de ERP se perdem, pois a implantação do ERP por si só é uma inovação Evolucionária: uma 'Exploração Localizada' com o objetivo de melhorar um processo já exisitente, como por exemplo a substituição de controles manuais por relatórios do sistema; e/ou uma 'Integração Interna - Processos' que em linhas gerais visa a eliminação de retrabalhos/redundâncias.

Ocorre que uma inovação leva à outra, mas é essencial que sejam tratadas como projetos distintos. O que de fato o são: cada qual com seu escopo, tempo, custo e equipe específicos, com sua gestão de riscos, de comunicação, critérios/parâmetros de qualidade, e mesmo necessidades de aquisição/contratação diferenciados. No entanto, é  muito comum a organização visualizar na Implantação do ERP a solução para todos os problemas processuais da empresa, quando na verdade não o é. Muitas negociações de ERP deveriam ser paralisadas/adiadas, algumas vezes substituídas, por consultorias em processos.

Porém, na ânsia de fechar negócio com o intuito de melhorar seus resultados, a organização acaba comprando Gato por Lebre. A empresa pensa estar comprando Consultoria Processual + Implantação de ERP, mas só recebe a Implantação do ERP, o que certamente não resultará nos benefícios esperados, principalmente pelo custo não planejado destas atividades (Reengenharia) e pela falta de expertise da maioria das fornecedoras de Software no assunto.

Do lado do Fornecedor, isto ocorre, em geral, por dois motivos: por falha na identificação das expectativas dos stakeholders a Fornecedora do Software acredita estar oferecendo a Solução Adequada; ou sabendo que a inovação proposta não alcançará os benefícios esperados e por falta de conhecimento/entendimento de estudos como o de Venkatraman, não conseguem posicionar a organização e acabam dando seqüencia ao projeto pela necessidade de venda.

Infelizmente esta realidade vem se tornando constante. Freqüentes são os casos de insatisfação com os sistemas de ERP e com seus fornecedores, quando na maioria das vezes o produto em si é bom, mas, foi vendido como solução para um problema que não poderia atender.

Fica então como dica a leitura do Venkatraman - 'IT Enabled Business Transformation - From Automation to Business Scope Redefinition'

Patrícia Inêz, PMP

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Como Evitar o Fracasso e Aumentar as Chances de Sucesso - Parte II

Finalizando o assunto 'Como Evitar o Fracasso e Aumentar as Chances de Sucesso', escreverei hoje dicas que pela minha experiência, podem evitar alguns dos principais motivos de fracasso em projetos.

Falta de Envolvimento Adequado da Alta Direção: Sem o chamado 'Poder Executivo' o projeto não irá muito longe, pois em geral, muitas são as barreiras e dificuldades com a equipe interna à organização. Neste momento é essencial a presença e força de decisão da alta direção para eliminar pela raiz, se preciso for, os entraves ao projeto. E para se conseguir o envolvimento adequado e eficaz da Alta Direção é importante que:

• Os Projetos estejam bem definidos e alinhados Estrategicamente: se a direção vê no projeto resultados efetivos para a empresa, certamente terão alto grau de envolvimento e principalmente uma postura pró-ativa e apoiadora.

• Termo de Abertura: De forma objetiva, o termo de abertura é o documento que, de acordo com as melhores práticas do PMBOK, formaliza e autoriza o início do projeto. Nele estão descritos, dentre outros, os principais pontos de impacto e riscos do projeto, bem como a necessidade de apoio da alta direção da empresa, tendo sido por ela, aprovado e deliberado. Ou seja, é o primeiro registro de comprometimento formal da direção. 

 Figura 1 - Ilustração do Termo de Abertura utilizado por mim no Treinamento de MS Project (clique para ampliar)

• Integração, Informação  Comunicação: Ter e Manter excelência nos processos de integração, informação e comunicação muito provavelmente fará com que, não só a direção, mas todos os envolvidos do projeto se mantenham envolvidos e empenhados à causa.

 

Figura 2 - Exemplos de Relatórios para Comunicação

• Monitoramento, Ações Rápidas: Sempre, quanto antes se identifica um problema ou uma oportunidade, este deve ser rapidamente tratado, o que demonstra a todos os stakeholders que o projeto está muito bem monitorado e controlado, não havendo espaços para armadilhas.

Pessoas Inadequadas ao Projeto: Uma frase do atual guru  da administração, Jack Welch, considerado o maior administrador dos últimos tempos, define bem a importância de uma boa gestão de RH. Ele disse: “O Sucesso depende de bons processos e boas pessoas, contudo, as boas pessoas sempre antecedem os bons processos!”. Assim é também nos projetos. Portanto:

• Plano de Recursos Humanos: Invista em um bom plano de RH que envolva seleção, desenvolvimento, gerenciamento e desligamento. Sim, no caso de um membro inadequado que tenha passado pelos procedimentos de desenvolvimento e não tenha se adequado, desligue-o imediatamente.

Figura 3 - Exemplo de Parte de um Plano de RH (clique para ampliar)

Figura 4 - Matriz de Responsabilidades - Parte do Plano de RH (clique para ampliar)

• Pratique Liderança, Motivação, Comunicação: Seja Exemplo. Motive, Incentive e Lidere para que a equipe queira trabalhar positivamente para o projeto.

• Estabeleça Regras Básicas: É como um Contrato de Convivência, boas condutas, definido por todos e por isso com alto poder psicológico entre a equipe.

• Sistema de Recompensas Premiações: Defina um sistema justo e que transparente. Se bem elaborado terá um efeito muito positivo na equipe, mas se mal elaborado, poderá causar danos enormes.

• Treinamento: Investimentos em treinamos são necessários pois nem sempre encontraremos os recursos com todas as habilidades requeridas pelo projeto. Assim, tendo a equipe um bom perfil, capacitá-las em novas funções a ser desempenhadas no projeto é uma boa opção quando faltar Mão de Obra pronta.

• Atividades de Formação de Equipe (união): Crie atividades de recreação para que as pessoas do projeto possam melhor se conhecerem e criar vínculos além do trabalho. Isto ajuda a muito na união e na formação da equipe. 

• Quartel General: Dentro do possível deixe a equipe do projeto trabalhando em um mesmo local, isto também ajudará na construção colaborativa da equipe.
  
  

Má Comunicação: Resultados bastante satisfatórios podem ser alcançados com a adoção de ferramentas simples, mas muito eficazes com as demonstradas nos processos 'Planejar as Comunicações', 'Distribuir as Informações', 'Reportar o Desempenho' e 'Gerenciar as Expectativas das Partes Interessadas', todos da Gerencia de Comunicação descrita no PMBOK 4º edição.

Figura 5 - Matriz de Comunicação - parte do Plano de Comunicações (clique para ampliar)

Pouco ou Nenhum Controle: Não foram poucas as vezes que vi o PGP - Plano de Gerenciamento de Projeto seguir as pessoas, quando em reuniões de última hora, por exemplo, o cronograma ia sendo alterado para "refletir a realidade" sem qualquer análise das razões do atraso, muito menos de seu impacto. Desta forma, o planejamento não passou de uma burocracia provavelmente imposta e sem aderência. Como dizem "para inglês ver". O que prático para evitar este tipo de problema, e que é muito simples, é:

• Seguir o plano
• Monitorar/Controlar
• Agir Corretiva e/ou Preventivamente

Metodologia Inadequada à Organização: Não há metodologia única, pré-formatada à sua empresa. Não há receita de bolo! O importante é, como dito em um outro post 'Primeiros Passos', identificando adequadamente o contexto empresarial, perfil da organização, objetivos estratégicos e resultados esperados de tal iniciativa, fazer a adaptação das melhores práticas e criar uma metodologia própria, totalmente voltada às necessidades da organização e adequada aos seus pontos fortes e fracos. Uma boa metodologia deve respeitar a cultura da empresa e reforçar seus pontos positivos. E esta adaptação terá maiores chances de sucesso de contar com o apoio de especialistas no assunto.

Desafios Não Previstos/Subestimados: Para evitar que o projeto fracasse devido à este tópico, o que me traz melhores resultados é, estando trabalhando com uma metodologia adequada à organização, aprimorar cada vez mais a gestão de riscos, sempre contando com o parecer de especialistas.

É isso pessoal! Comentários e compartilhamento das práticas de cada um de vocês serão muito bem vindos

Patrícia Inêz, PMP

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Como Evitar o Fracasso e Aumentar as Chances de Sucesso - Parte I

Dando continuidade ao post anterior, 'Por que Projetos Falham?' esta semana citarei algumas ações para evitar cada uma das falhas apontada.

1 -  Falta de Critérios/Metodologia para Seleção de Projetos: Para evitar este tipo este tipo de falha, devemos:

• Alinhamento vertical (estratégico): os projetos devem sempre, estar alinhados à estratégia da organização. Caso contrário, não deveriam ser selecionados, como ilustrado na figura abaixo.

  

Figura 1 - Alinhamento Estratégico (clique para ampliar)

• Opinião Especializada: na falta de informações suficientes para a análise, ou havendo dúvidas por qualquer que seja o motivo, consulte um especialista no assunto.

• Análise de Investimentos: da mais simples (figura 2) à mais sofisticada apresentam um visão de taxa de retorno, tempo de retorno, etc. Informações essenciais para a direção avaliar e decidir pelo investimento. É comum o projeto ser eliminado por não trazer o retorno esperado. 

Figura 2 - Exemplo de Análise de Investimento (clique para ampliar)

 2- Falha na identificação dos objetivos/necessidades - A principal forma de evitar de evitar esta falha é investir bastante no 'Levantamento/Análise de Requisitos', que pode ser feito através de

• Entrevistas
• Mapas Mentais
• Debates/Fóruns
• Formulários/Questionários/Planilhas

As figuras 3 a 5 abaixo ilustram exemplos de documentos que podem ser gerados como resultado deste mapeamento de requisitos.

 Figura 3 - Exemplo de Registro de Requisitos (clique para ampliar)

 Figura 4 - Exemplo de Registro de Requisitos (clique para ampliar)

Figura 5 - Exemplo de Registro de Requisitos (clique para ampliar)

3 - Falta de Planejamento: Aqui a dica é uma só: Planejar!

• Parar para Pensar
• Fazer desenhos, esboço, etc.
• Análises de Cenários – “E se”, principalmente nas estimativas e identificação de riscos
• Adoção e adequação de uma Metodologia ao negócio da empresa.
• Monitoramento constante da

No entanto, para muitas empresas e pessoas não é nada fácil para para Planejar, pois de uma forma geral, nós brasileiros adotamos muito mais a cultura do 'fazejamento' do que a cultura do 'planejamento'. E mudança cultural é um processo árduo, de médio a longo prazo e que requer bastante esforço/empenho, monitoramento e evolução constante.

4 - Estimativas Incorretas: Estimativas mais precisas e reais podem ser alcançadas com:

• Benchmarking
• Análise de Dados Históricos, Ativos Organizacionais e Lições Aprendidas
• Opinião Especializada
• Técnicas Estatísticas e Estimativa de 3 Pontos. Esta última pode ser realizada de forma bem simples e fácil, por exemplo, pelo MS PROJECT como ilustrado na figura 6.

Figura 6 - Uso MS Project para Estimativa de 3 Pontos

5 - Falha na Identificação dos Envolvidos:  Para evitar esta falha, contamos agora, desde a 4. edição do PMBOK, com as melhores práticas universalmente aceitas, que corretamente aplicadas certamente trará melhores resultados ao projeto. Resumindo as ferramentas apresentadas no Guia, temos:

• Análise das Partes Interessadas

• Identificar todas as partes interessadas: um exemplo desde registro é ilustrado na figura abaixo.

Figura 7 - Exemplo de Registro de Stakeholders (clique para ampliar)  

• Identificar o poder de influência e impacto no projeto e classificá-los, por exemplo, através da técnica ilustrada na figura 8.

 Figura 8 - Modelo de Classificação dos Stakeholders conforme Interesse e Poder (clique para ampliar)

• Definir uma estratégia de abordagem para cada stakeholders, o que pode ser registrado em uma planilha simples como exemplificado pelo próprio guia na figura abaixo.

 Figura 9 - Modelo para Registro da Estratégia de Abordagem para Cada Stakeholder (clique para ampliar)

• Opnião Especializada: Na dúvida, peça sempre apoio de quem entende do assunto.

Por hoje paramos por aqui. No próximo post encerro este assunto falando das outras falhas.

Bom trabalho e sucesso a todos

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Por que Projetos Falham?

Vou falar hoje sobre um assunto que foi tema de várias palestras por mim realizadas no ano passado tanto proferidas pelo PMI-PR quanto a convite de algumas instituições: 'Por que Projetos Falham?'.

Está é uma pergunta difícil de ser respondida com exatidão, pois são vários os motivos para um projeto falhar, mas pela experiência que tenho e pelas pesquisas realizadas, considero 11 (onze) os principais motivos que levam os projetos a fracassarem:

1 -  Falta de Critérios/Metodologia para Seleção de Projetos: Muitos projetos são iniciados sem estudo de viabilidade não tendo a empresa dados concretos para a decisão pela realização ou não do projeto. Perguntas como “será que compensa mesmo investir no 'projeto A' ou seria melhor apostar no 'projeto B'? Qual deles trará os resultados almejados pela organização?!” não são sequer aplicadas. Além de ser viável, o projeto deve estar alinhado às estratégias da empresa, pois do contrário, mesmo alcançado seus objetivos não trará valor para a empresa e seus investidores. Os projetos devem trazer benefícios para as empresas e para isso é preciso estar alinhado com a estratégia da alta direção.

2- Falha na identificação dos objetivos/necessidades: Se não houver clareza absoluta na identificação da razão de ser do projeto seu resultado já estará comprometido. O produto/serviço/resultado final do projeto depende dos objetivos definidos, por isso, projetos com objetivos mal definido, provavelmente, terão um resultado ruim. Esta identificação deve ser feita com o máximo de detalhes possível e será base também para a definição dos critérios de sucesso para o projeto.

3 - Falta de Planejamento: Muitos são os empresários que acreditam não ter tempo para planejar e com isso acabam gastando muito mais do que o necessário refazendo o que poderia ter sido feito de uma só vez com um planejamento. É preciso entender que planejar é investir para maximizar as chances de sucesso do projeto e para que seus objetivos sejam alcançados no menor tempo e custo e com a maior qualidade possível .

 4 - Estimativas Incorretas: Infelizmente mesmo no atual cenário corporativo onde a tolerância a falhas é zero e o prejuízo pode significar a falência da empresa, ainda é comum encontrar pessoas brincando com a sorte ao estimar variáveis como tempo e custo unicamente na base do "achismo" ou "feelings". O que na grande maioria, devido à rigidez contratual e dificuldade de renegociações, leva muita empresa a ter sérios problemas.

5 - Falha na Identificação dos Envolvidos (Stakeholders): projetos são multidisciplinares e certamente terão muitos envolvidos, partes interessadas, com diferentes necessidades/expectativas, muitas conflitantes entre sim e que precisarão ser adequadamente resolvidas pelo gerente de projeto. Errar nesta identificação, muito provavelmente, significa que o projeto não atenderá todos os requisitos o que é um fator de risco e em geral, provoca muito retrabalho e transtornos. Esta atividade é tão importante que ganhou um processo exclusivo na nova versão do PMBOK (4. Versão): processo 10.1 - Identificar as Partes Interessadas.

6 - Falta de Envolvimento Adequado da Alta Direção: Não basta ao Patrocinador ou Patrocinadores do Projeto “dizer” que concordam, que deve ser feito e pagar pelo projeto. Para ter sucesso o projeto precisa que a direção da empresa tenha envolvimento constante e seja a maior defensora de seus objetivos, promovendo se preciso for, mudanças da equipe, processos organizacionais e cultura empresarial.

7 - Pessoas Inadequadas ao Projeto: pessoas qualificadas significam praticamente tudo nos projetos, e não só nos projetos, mas nas organizações como um todo. É por meio dos projetos que as idéias e ideais se tornam realidades, e é por meio das pessoas que os projetos são executados. Assim, sem boas pessoas dificilmente o projeto alcançará bons resultados. Isto implica em estabelecer bons processos de RH que contemplem: seleção, desenvolvimento, gerenciamento e desligamento.

8 - Má Comunicação:  não é por acaso que 90% do tempo do gerente de projeto, de acordo com o PMBOK, deve ser dedicado à comunicação. Problemas na comunicação, sejam eles por falha na propagação das informações ou pela ausência de um plano de comunicação, são uma das maiores causas de fracasso nos projetos. Como dito no item anterior, os projetos são realizados por meio das pessoas e esta execução ocorre através da comunicação.

9 - Pouco ou Nenhum Controle: Uma vez bem planejadas, é preciso que as atividades do projeto sejam constantemente monitoradas e controladas. Os planos por si só não farão as coisas acontecerem, e eles não devem seguir as pessoas, mas sim, as pessoas devem segui-los, o que requer controles e monitoramento precisos e rápida tomada de decisão (ações corretivas/preventivas caso necessário).

10 - Metodologia Inadequada à Organização: Não existe uma metodologia única que deva ser aplicada integralmente a todas as organizações, é preciso sempre adaptar o conjunto de conhecimento e melhores práticas existentes à realidade de cada empresa. Metodologias inadequadas podem levar à empresa ao caminho oposto do pretendido pelo gerenciamento de projetos.

11 - Desafios Não Previstos/Subestimados: Os itens abaixo representam dificuldades muitas vezes subestimadas pela maioria das pessoas e estão presente em quase todos os projetos, exigindo muita habilidade para serem resolvidos não só do gerente de projeto como de toda a equipe. 

-    Resistência à: Mudanças, Novas Estruturas, Reeducação Profissional.

-    Instabilidade/Receio do Novo, Insegurança quanto à manutenção do emprego e "estabilidade".

-    Tensão, Pressão e Sobrecarga de Trabalho.

-    Pessimismo, Desordem Natural (tendência ao caos) e claro, Murphy.

Na próxima semana falarei um pouco mais sobre este assunto apresentando formas de evitar cada uma das falhas elencadas.

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Comunicação - Técnicas de Apresentações Empresariais

"Quem não se comunica, se trumbica"! Esta é certamente uma das frases mais importante que todo gerente de projeto precisa sempre ter em mente. Alias, não só o gerente de projetos, mas todos da equipe, e mais ainda, todos de uma forma em geral.

No mundo sem fronteiras em que vivemos e trabalhamos não dá para ter sucesso e ser feliz sem uma boa comunicação, quer seja com os colegas, com os superiores ou subordinados e mesmo em casa, com familiares, amigos, etc.

Saber se comunicar é ser capaz de entender e se fazer entender, de perceber e ser percebido; ter a habilidade de convencer, persuadir, influenciar, estimular aqueles ao redor a fazer o melhor para todos os envolvidos. Habilidade extremamente valorizada e desejada pelas organizações. Certamente uma das características mais procuradas nos profissionais durante o processo de seleção.

Diante de tão inquestionável importância, quero hoje compartilhar com vocês algumas das Técnicas de Apresentações Empresariais que aprendi durante um curso que fiz na FGV nestes últimos dias com o Professor Ney Pereira, sem sombra de dúvidas um mestre na arte da comunicação.

O primeiro ponto importante é entender o conceito de apresentação empresarial "um monólogo persuasivo que antecede uma negociação" (prof. Ney Pereira). O  foco é todo em convencer, persuadir a platéia que o ouve de que o conteúdo que está sendo apresentado é um ótimo negócio, ou melhor, um excelente negócio. É conseguir deles (ouvintes) o interesse para conhecer melhor o produto/serviço/idéia proposto. Resumindo, é vender a idéia. E para isso existem técnicas, como por exemplo, a divisão da apresentação em Abertura, Sustentação e Fechamento.

Na Abertura faz-se o vocativo que é o cumprimento aos presentes, referenciando primeiro aqueles de maior grau hierárquico, em seguida criar-se uma identificação entre o apresentador e a platéia com o objetivo de proporcionar empatia e por último faz-se a proposição, que consiste na apresentação clara e direta dos benefícios daquilo que se apresenta aos ouvintes. Ou seja, a abertura visa gerar empatia e interesse. Utilizar-se de informações de mercado como rentabilidade, taxa de crescimento, etc. é uma ótima forma de se gerar interesse.

Durante a Sustentação será melhor explicado o como os benefícios da proposição serão alcançados. Neste momento o serviço/produto em foco é apresentado e explicado. O apresentador deve fazer uso de dados e fatos, argumentos lógicos e concretos para convencer a platéia, assim como utilizar também argumentos emocionais e metafóricos para persuadi-los.

Por último, tem-se o Fechamento, fase em que o apresentador deve pedir: apresentar o valor e formas de investimento. Ao pedir, o apresentador deve passar convicção absoluta de que os benefícios apresentados na abertura e detalhados na sustentação valem cada centavo solicitado. O valor do investimento deve ser comunicado o tempo todo para que no fechamento os números apresentados pareçam pequenos. O ideal é que no mínimo a apresentação se encerre com uma nova agenda para continuar a negociação.

É muito importante considerar que 'tempo' é artigo de luxo no mundo corporativo e assim, aqueles que o ouve, ficaram bem mais receptivos se você demonstrar que se importa com a agenda que lhe foi dedicada, por exemplo, agradecendo e dizendo que será breve. Mesmo porque, a capacidade máxima de concentração das pessoas em um mesmo assunto é de apenas, aproximadamente, 7 minutos. Ou seja, se extrapolar muito este tempo, não será entendido, se passará por chato e possivelmente não alcançará seus objetivos.

Para melhor entender o assunto sugiro como leitura o livro do Prof. Ney: Apresentações Empresariais Além da Oratória, facilmente encontrado nas melhores livrarias da internet.

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