sábado, 9 de abril de 2011

Comunicação - O Plano

Olá!!!

Nestes últimos dias alguns acontecimentos chamaram minha atenção para o poder da comunicação para o poder da comunicação. É incrível ver como coisas maravilhosas podem acontecer quando nos comunicamos bem!! Benefícios estes que vão além dos projetos. Por isso escolhi como tema do blog de hoje falar sobre o Plano de Comunicação (PC) no intuito de compartilhar algumas boas práticas que funcionam bem para a mim e para a maioria dos projetos.

É importante salientar que o grau de elaboração do plano de comunicação varia de acordo com a complexidade dos projetos, podendo em alguns ser uma simples orientação e em outros plano bastante denso. E uma das variáveis que mais influenciarão na complexidade do PC é  - sem dúvida - o tamanho da equipe do projeto e sua dispersão geográfica.

O objetivo do PC é definir uma abordagem para a comunicação de todos os envolvidos no projeto. Em linhas gerais, através do plano será definido o que comunicar, para quem comunicar, quando comunicar, em que formato comunicar e com que ênfase comunicar.

A primeira coisa a se fazer quando da elaboração do Plano do Projeto é identificar as pessoas que precisarão de informações a respeito do projeto. Entre estas pessoas, com certeza estarão todos os envolvidos direta ou indiretamente no projeto, como a equipe, o cliente, o patrocinador, fornecedores, comitês, alta e média gerência (por exemplo os líderes funcionais), equipes de suporte ao projeto, etc. Uma forma de ampliar esta "varredura" é perguntar, para todos já identificados, se alguém mais deveria ser informado sobre o projeto.

Identificado as pessoas que serão informadas - para quem comunicar - o segundo passo é definir a informação que cada um deverá receber e a forma desejada para leitura dos dados, o que poderá implicar em uma apresentação para alguns, um gráfico, uma planilha, um relatório ou mesmo um simples texto de e-mail para outros. Certamente haverá diferentes formatos e conteúdos e por isso é importantíssimo definir o que cada pessoa identificada precisa saber, o que ela saber e o que você quer que ela saiba, visto que muitas informações nem sempre serão questionadas, mas deverão ser informadas.

A terceira etapa do plano consiste na organização destas informações a serem comunicadas dentro da linha de tempo do projeto (quando comunicar). Neste momento define-se, por exemplo, em que momento do projeto cada informação será distribuída (por exemplo na fase de planejamento, em cada marco, etc.) e a freqüência da comunicação (se diariamente, mensalmente, etc.)

Por fim, define-se a forma de comunicação: uma apresentação, um relatório de status, um ofício, uma reunião rápida apenas para passagem verbal das informações, etc. Cada qual com suas vantagens e desvantagens que devem ser cuidadosamente avaliadas e alinhadas com o teor do que se está comunicando e com as pessoas para quem se deseja comunicar.

Um dos principais resultados de todo este trabalho é sem dúvida a Matriz de Comunicação. Documento que sintetiza e organiza todos os eventos de comunicação do projeto como ilustrado nas figuras abaixo:

Figura 1 - Matriz de Comunicação - Modelo 1 (clique para ampliar)

Figura 2 - Matriz de Comunicação - Modelo 2 (clique para ampliar)


O Plano de Comunicação por sua vez é um documento no qual será descrito em detalhes todo o processo e a gestão da comunicação dentro do projeto, como por exemplo, apresentado no modelo do Ricardo Vianna Vargas em seu livro Plano de Projeto - Manual Prático abaixo ilustrado.

Figura 3 - Plano de Comunicação (clique para ampliar)


É isso!! Simples, um pouco trabalho porém, de extrema importância para qualquer projeto.

Convido a todos a compartilharem sua opinião e modelos de documento. Em posts futuros falarei um pouco sobre os tipos de informação a se comunicar, incluindo, é claro, o famoso relatório de status do projeto.

Um forte abraço e muito sucesso a todos!


Patrícia Inêz, PMP, MCTS
Treinamentos, Melhoria de Processos e Projetos
+55 (44) 9925-4574 (tim)
patricia@patriciainez.com.br
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sábado, 2 de abril de 2011

Certificação em Métodos Ágeis do PMI

A crescente demanda de profissionais e organizações por conhecimento em métodos ágeis de gerenciamento de projetos fez o PMI - a maior, mais consagrada e respeitada Instituição de Gerenciametno de Projetos do mundo - criar uma nova certificação - a 'Agile Certification', que foi notícia de capa da PMI Today de Abril desde ano e também um dos assuntos de destaque do newsletter PMI Brasil de Março.

E não poderia ser diferente! Com tanta informações a respeito dos métodos ágeis e tantos institutos e profissionais, autônomos ou credenciados, falando a respeito, estava mais que na ora da maior Entidade sobre Gestão de Projetos se pronunciar e de certa forma, dar corpo, organização e estrutura ao conhecimento e uso das técnicas ágeis.

Como bem disse Michele Sliger, PMP, presidente da Sliger Consultoria e membro do Comitê Gestor de Certificação em Métodos Ágeis do PMI, "A Certificação em Métodos Ágeis do PMI é projetada para estabelecer uma base de entendimento sobre a filosofia Ágil, conceitos gerais e práticas ágeis que os gerentes de projeto (e profissionais) devem estar familiarizados", agora com o respaldo do PMI.


Veja o que Langley, presidente e CEO do PMI disse a respeito: "Usar essas práticas em gerenciamento de projetos é mais comum do que nunca e essa certificação é uma extensão natural de nosso compromisso com os nossos membros, os profissionais certificados e as partes interessadas em todo o mundo."

É isso ai, mais uma excelente fonte de informação e acreditação para continuarmos nossa jornada "infinita" por conhecimento e capacitação profissional.


Bom estudo a todos! ;)


Patrícia Inêz, PMP, MCTS
Treinamentos, Melhoria de Processos e Projetos
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segunda-feira, 28 de março de 2011

MS Project 2010 - Como Comparar Projetos/Versões

Olá!

Hoje vou falar da funcionalidade do MS Project 2010 de comparar projetos. É um dos recursos que mais gosto devido à sua importância para o entendimento das mudanças que ocorreram dentro do mesmo projeto ou, entendimento das semelhanças e diferenças entre projetos distintos.

O recurso é muito simples e fácil de usar. Para explicá-lo vou utilizar dois cronogramas de exemplo:


Figura 1 - Cronograma do Projeto 1 (clique na imagem para ampliar)

Figura 2 - Cronograma do Projeto 2 (clique na imagem para ampliar)


A primeira observação a ser feita é que, para que o Project faça a comparação entre os dois cronogramas, os dois arquivos devem estar abertos. Abaixo imagens de acesso ao comando comparar projetos. Note que a versão que estou usando no momento está em inglês, mas seguindo as imagens você se localizará bem no português.

Figura 3 - Acesso ao comando Comparar Projetos  (clique na imagem para ampliar)

Figura 4 - Definição dos Projetos/Versões a serem Comparados  (clique na imagem para ampliar)

Note que na figura 4, eu estava com o Projeto 2 (Project 2) ativo e por ele eu acionei o recurso de Comparar Projeto. Assim, no campo 'Compare the currente project (Project2.mpp) to this previous version:' ou então indiquei o Projeto 1 (Project1.mpp).

Feito isso, ao clicar no ok, o MS Project 2010 iniciará o processo de comparação e exibirá um relatório (arquivo mpp) com o resultado da análise feita como ilustrado na figura 5.

Figura 5 - Relatório de Comparação (clique na imagem para ampliar)

No relatório de comparação, o MS Project exibe a ribbon da funcionalidade executada 'Compare Project', e uma barra lateral com a legenda 'Legend for Comparison Report'. Os ícones da legenda - como podemos ver na figura acima - aparecem na primeira coluna da tabela de entrada e nos informa exatamente o que há de diferente entre os dois cronogramas analisados (comparados). No caso do nosso exemplo - Project 2 x Project 1, as diferenças foram:

Figura 6 - Relatório de Comparação - Tabela de Entrada (clique na imagem para ampliar)

  1. O nome do Projeto é diferente;
  2. A tarefa 'tarefa 1' teve sua duração, e conseqüentemente datas de início e término, aumentada em 3 dias;
  3. A tarefa 'tarefa 2' foi excluída do segundo projeto;
  4. A tarefa 'tarefa 3' teve sua duração, e conseqüentemente datas de início e término, reduzida de 4 para 3 dias. E também teve um recurso a mais envolvido em sua execução;
  5. Fora incluídos no projeto 2 (project 2) um marco 'marco' e a tarefa 'tarefa 2'.

Estas diferenças também podem ser facilmente observadas pelo Gráfico de Gantt comparativo entre os projetos, parecido com o gráfico de baselines.

Figura 7 - Relatório de Comparação - Tabela de Entrada (clique na imagem para ampliar)


É isso! Rápido, simples, fácil de usar e muito útil para possibilitar entendimento, monitoramento/acompanhamento das diferenças entre versões do projeto.


Patrícia Inêz, PMP, MCTS
Treinamentos, Melhoria de Processos e Projetos
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segunda-feira, 14 de março de 2011

Dicas Básicas para uma melhor Negociação

Olá!!

Hoje o post não será meu. Dada a importância do tema e como forma de reconhecimento de um post bem escrito, objetivo e funcional, vou fazer referência ao texto de Washington Souza, que de forma simples traz conceitos essenciais ao nosso dia-a-dia. Sim, ao nosso dia-a-dia, pois há algum momento em que estamos "livre"das negociações?! Quer em casa ou no trabalho, com clientes, colegas, líderes, filhos, esposas, pais, amigos, vizinhos, etc. estamos sempre negociando!

E aprimorar nossas habilidades neste quesito é sem dúvida muito muito importante para o sucesso de nossos projetos e processos ;).

Segue texto retirado do Blog do CMMI - 7 Dicas para Negociações Melhores:


1. Ouça antes de falar
Sempre haverá tempo para você abrir sua boca depois, mas use sua paciência para primeiro descobrir o que a outra parte está pensando. Assim você terá maiores chances de sustentar seus argumentos para que seja bom para os dois lados. Quando entrar em uma negociação, não presuma nada nem venha com uma opinião formada, traga apenas uma mente aberta e várias perguntas. 
2. Abrace seu medo
Bob Woolf, o famoso advogado do ramo do entretenimento e de esportes e autor de “It Doesn’t Hurt to Ask” (“Perguntar não dói”) foi rápido em dizer que 95% das pessoas com quem você negociará na vida estarão tão nervosas quanto você, e tão apavoradas como você. Por essa razão, ele acredita que gentileza é uma vantagem competitiva crucial quando se trata de negociação. Considera a teoria “bons moços terminam primeiro” na mesa da negociação difícil de acreditar? Bom, foi assim que ele negociou contratos de grandes atletas da década de 70 e 80. Com profissionalismo, ética e tom de voz ameno. 
3. Evite contar histórias
Em negociação, “a coisa mais importante é que você seja completamente verdadeiro sobre a sua situação”, diz o empreendedor de longa data Norm Brodsky. Isso é especialmente verdade quando se trata de negociar empréstimos e outros acordos financeiros. Você não vai querer ganhar uma negociação pagando o preço da sua credibilidade. Quanto mais franco você for com a outra parte, maiores as chances de chegar a um resultado satisfatório.
4. Estude 
Lembre-se, quanto mais conhecimento você tiver sobre o assunto antes de sentar pra negociar, melhor você se sairá. Há muitas razões para você se preparar e obter vantagem de uma boa pesquisa, mas uma pouco conhecida vem da psicologia. Conhecida como “princípio da consistência” [do inglês “Consistency principle”, desconheço o termo técnico usado no Brasil], refere-se a necessidade intríseca do ser humano de querer parecer racional. Isso significa que a outra parte provavelmente irá reagir com base em certos padrões, e aceitar sua autoridade se você demonstrar que sabe o que está falando. Com grande conhecimento, você conseguirá definir os parâmetros da discussão a seu favor.  
5. Abandone a metáfora do cachorro.
Negociação: tem dois pit bulls trancados numa sala e um tem que ceder. Esse pensamento não apenas está ultrapassado, mas levará você a lugar nenhum. Isso porque, honestamente, mostrar os dentes e latir mais alto que o outro não tem o poder que parece ter quando se trata de barganhar. Quando um acordo fica tenso, ninguém dá o braço a torcer. Roger Fisher e William Ury, experts em negociação, sugerem que em vez de enxergar a outra parte como adversário, foque-se nos méritos da causa e busque caminhos de alcançar reciprocidade. A ideia é “atacar” o problema em comum, em vez do outro negociador. 
6. Quando tudo está perdido, ganhe alguma outra coisa 
Se a negociação não está indo pra nenhum lugar, e está tomando muito do seu tempo e da sua energia, você deve abandoná-la. Mas antes de fazer isso, a empresária Janine Popick recomenda que você pare e pense: Que outra coisa eu ou minha empresa podemos tirar dessa situação? Ou talvez você possa usar o mal cenário como uma oportunidade para treinar alguém da sua empresa a lidar com clientes difíceis. 
7. Lembre-se: você é mestre nisso
Não importa o quanto você acha que entende de negociação, você provavelmente estará subestimando sua experiência. Isso é o que o livro “Como Chegar ao Sim” afirma. “Todo mundo negocia algo a cada dia”, diz o autor. E no livro “Bargaining for Advantage”, o autor G. Richard Shell concorda: “todos nós negociamos várias vezes por dia”. Sim, seus colegas de trabalho, seus filhos, sua esposa e até passageiros de ônibus ajudam você a afiar essa habilidade faça chuva, faça sol.


É isso ai!!! Parabéns ao Washington pelo texto!


Um forte abraço e boas negociações!


Patrícia Inêz, PMP, MCTS
Treinamentos, Melhoria de Processos e Projetos
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segunda-feira, 7 de março de 2011

Planejamento Estratégico: Missão, Visão, Valores - Parte IV

Olá!

Com este blog chego ao fim da saga Planejamento Estratégico: Missão, Visão, Valores. Um divisor de águas na vida profissional e pessoal daqueles que se dedicam ao estudo e prática deste assunto.

No primeiro post -  Planejamento Estratégico: Missão, Visão, Valores - apresentei uma possível estrutura (simples e funcional) para o Planejamento Estratégico de  para qualquer empresa, principalmente, para as pequenas. 

No segundo e terceiro posts - Planejamento Estratégico: Missão, Visão, Valores - Parte II e Planejamento Estratégico: Missão, Visão, Valores - Parte III - escrevi sobre o primeiro e segundo tópico da estrutura sugerida: Identificação e Diagnóstico respectivamente. E neste último post falarei sobre o último tópico da estrutura sugerida - Objetivos, Indicadores, Metas e Iniciativas.


3. Objetivos, Indicadores, Metas e Iniciativas: uma vez feita a identificação da empresa (missão, visão, valores, negócio ampliado e foco de atuação) e concluída a Análise SWOT (pontos fortes e fracos, ameaças e oportunidades) é hora de traçar as ações (definir a estratégia) para os próximos x anos. Como desde o início estou falando em pequenas empresas, um bom 'x' para este porte de organização é 3 anos. Ações estas  divididas em 3 níveis organizacional:
  • Corporativo: ações/objetivos da alta gestão: direção/presidência da empresa. Estes objetivos são definidos de forma a levar à empresa à posição almejada (identificação) levando em conta seu estado/momento atual (diagnósticoe norteará toda a organização
  • Tático: ações/objetivos a nível departamental. Conhecendo os objetivos corporativos, cada setor da organização fará seu plano tático de forma a alcança-los.
  • Operacional: Por fim, para cada objetivo tático, podemos ainda definir ações operacionais como um detalhamento do que será feito, como e porque será feito, quem será o responsável, quando e onde será feito e quanto custará (metodologia 5W2H).

Em empresas pequenas no entanto, uma característica marcante é o quadro resumido de funcionários e o acumulo de tarefas, o que nos permite trabalhar com a penas o nível corporativo. 

Definidos os objetivos corporativos (o que a empresa quer que seja feito), novamente vale ressaltar que estes objetivos são estabelecidos com base na identificação e diagnóstico anteriormente elaborados, uma boa prática é definir também os indicadores (medições) que serão utilizados para monitorar a efetividade das ações (se o objetivo está ou não sendo alcançado), metas periódicas para cada um dos indicadores estipulados e as iniciativas estratégicas (como o objetivo será alcançado) para cada objetivo. Por exemplo:

Figura 1 - Objetivo, Indicadores, Metas e Iniciativas Corporativos (clique para ampliar)


Dada a importância da missão e visão da empresa (qual a razão de ser e qual o futuro da empresa) é importante que também sejam definidos indicadores e iniciativas para estes objetivos! Se preciso, releia o  segundo post desta série para melhor esclarecimento.


Bom pessoal, é isso! Espero que este série de post sobre Planejamento Estratégico possa ajudar.

Abraços e bom Carnaval!


Patrícia Inêz, PMP, MCTS
Treinamentos, Melhoria de Processos e Projetos
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Planejamento Estratégico: Missão, Visão, Valores - Parte III

Olá!

Hoje escreverei hoje o terceiro blog sobre Planejamento Estratégico: Missão, Visão, Valores, dando continuidade aos post Planejamento Estratégico: Missão, Visão, Valores e Planejamento Estratégico: Missão, Visão, Valores - Parte II. Um assunto superimportante e que merece a atenção e dedicação de todos nós, quer gerentes/diretores, quer líderes de setores ou mesmo executores diretos. O planejamento estratégico é um divisor de águas! É incrível como nos tornamos profissionais melhores após seu entendimento e prática.

No primeiro post desta série -  Planejamento Estratégico: Missão, Visão, Valores - apresentei a estrutura resumida de um plano estratégico simples e funcional para qualquer empresa, principalmente, para as pequenas.

No segundo post - Planejamento Estratégico: Missão, Visão, Valores - Parte II - descrevi de maneira sucinta cada um dos itens do primeiro tópico da estrutura sugerida. Neste terceiro post falarei do segundo tópico estrutura do plano proposto no primeiro tópico. Mãos a Obra!

O segundo tópico do PES (Plano Estratégico Simplificado) fala do Diagnóstico da empresa, ou seja, do cenário (interno e externo) em que a organização se encontra. Uma ótima ferramenta para diagnóstico é a Análise SWOT, que trata:


2. Diagnóstico: fase de grande importância pois permite entender a empresa e o mercado no qual ela está inserida. Dividida em análise interna e externa. A Interna consiste na identificação dos fatores/variáveis sob os quais a organização tem controle e que podem contribuir ou atrapalhar a competitividade da empresa. Por exemplo: força de venda qualificada. Já a Análise Externa faz o mapeamento das variáveis sob as quais a organização não tem controle, por exemplo, possibilidade de aumento de vendas devido à  falência de um dos concorrentes.

  • Análise Interna:
    • Pontos Fortes (1):  pontos fortes são os fatores, características, competências internos à empresa que contribuem para sua competitividade (aumento de vendas, alcance de seus objetivos e propósitos, etc). Podem ser pontuados em de baixo, médio ou alto impacto para futura priorização.
    • Pontos Fracos (2): pontos fracos são fatores, características, competências internos à empresa que atrapalham/prejudicam a execução/alcance dos propósitos da organização. Assim como os pontos positivos, podem ser pontuados em de baixo, médio ou alto impacto para futura priorização, pois em geral não haverá recurso financeiro suficiente para correção de todas as fraquezas.
Como fazer?! Olhar analiticamente para todos os departamentos da empresa e definir tudo o que é bom e ruim. Olhar cada área e perguntar/analisar quais são os pontos fortes e quais são os pontos fracos. Preferencialmente, deve ser feita com a participação dos colaboradores das áreas, pois estes serão os primeiros a indicar os pontos fortes e fracos deu seu setor.  Como veremos mais adiante, esta análise é importante para alavancar as oportunidades e reduzir vulnerabilidade às ameaças. Se houver falha aqui, possivelmente as estratégias poderão ser falhas.

  •  Análise Externa
      • Oportunidades (3): as oportunidades, parte da análise externa, representam as tendências (mercado, tecnológicas, políticas, econômicas, culturais, etc.) que se acontecerem terão impacto positivo na competitividade da empresa. Por exemplo: tendência de queda do dólar, o que para empresas importadoras terá como impacto positivo a redução dos custos de insumo.
      • Ameaças (4): ameaças, em contra partida representam as tendências que se acontecerem terão impacto negativo na competitividade da empresa. Por exemplo: tendência de queda do dólar, o que para empresas exportadoras terá como impacto negativo a perda de rentabilidade com as exportações.
    Aqui vale observar que uma mesma tendência pode ser uma ameaça, uma oportunidade ou as duas coisas. E como na análise interna, as oportunidades e ameaças podem ser pontuadas levando em consideração o grau de impacto e o prazo para ocorrência.

      • Análise Cruzada: (1x3); (2x4); (2x3) e (1x4): a análise cruzada faz a correlação dos fatores internos e externos possibilitando à empresa identificar formas de potencializar as oportunidades e mitigar as ameaças.
        • Pontos Fortes x Oportunidades:  A análise nesta correlação é: quanto poder este ponto forte tem para ajudar a organização a aproveitar o(s) impacto(s) desta oportunidade
        • Pontos Fracos x Ameaças: A análise nesta correlação é: quanto este ponto fraco pode piorar o impacto desta esta ameaça?!
        • Pontos Fracos x Oportunidades:  A análise nesta correlação é: Quanto o ponto fraco pode comprometer a oportunidade? Muitas vezes a empresa tem ótimas possibilidades, porém, está cheia de fraquezas que a impede de aproveitar as oportunidades (seus impactos)
        • Pontos Fortes x Ameaças: A análise nesta correlação é:  Quanto o ponto forte pode bloquear a ameaça? Uma empresa que trabalha bem seus pontos fortes (investe em desenvolvê-los) reduz o impacto de muitas ameaças.

        Ufa! Fim do diagnóstico. :) Ao término desta fase teremos algo como abaixo ilustrado:

        Figura 1 - Análise SWOT - Pontos Fortes e Fracos (clique para ampliar)

        Figura 2 - Análise SWOT - Oportunidades e Ameaças (clique para ampliar)

        Figura 3 - Análise SWOT - Análise Cruzada (clique para ampliar)



         Finalizarei o assunto no quarto e último post falando sobre indicadores e metas.

        Até lá!


        Patrícia Inêz, PMP, MCTS
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        sábado, 19 de fevereiro de 2011

        Gerenciamento de Escopo - Como Priorizar as atividades do Projeto?! - Parte II

        Olá!

        Continuando o último post - Gerenciamento de Escopo - Como Priorizar as atividades do Projeto?! - qual será então a ordem de execução entre os quadrantes de priorização?!


        Figura 1 - Um Modelo de Priorização: Valor de Negócios x Complexidade


        O Quadrante 1 (QI) agrupa as atividades/pacotes de trabalho com baixo valor de negócio e alta complexidade, ou seja, é o escopo que menos resultados geram e cuja realização é a bastante complexa. Com certeza, estas são as atividades menos prioritárias do projeto, as primeiras a serem eliminadas em caso de corte de escopo, renegociação, etc. 

        Do lado oposto temos o quadrante 3 (QIII) que apresenta as atividades/pacotes de trabalho com alto valor de negócio e baixa complexidade, ou seja, com pouco esforço de execução, agrega-se muito resultado aos envolvidos no projeto. Estes são sem dúvida os itens que devem estar no topo da lista de prioridades (claro, respeitando as restrições entre as atividades).

        No quadrante 2 (QII) temos o conjunto de atividades com a segunda maior prioridade. São as atividades de alta complexidade mas também de alto valor de negócio, ou seja, são difíceis de serem executadas, mas geram mais resultados ao cliente do que as atividades do quadrante 4. E como vivemos em uma época de escassez de recursos, o mais prudente é executar primeiro o que mais valor agrega aos envolvidos do projeto.

        Por fim, o quadrante 4 (QIV) reúne as atividades/pacotes de trabalho com baixa complexidade e  baixo valor de negócio. Representando as atividades com a terceira maior prioridade.


        Resumindo, dentro do possível, devemos organizar o escopo do projeto para primeiro realizar as atividades de alto valor de negócio e baixa complexidade (QII), seguido das atividades de alto valor de negócio e alta complexidade (QIII) para então realizarmos as atividades de baixo valor de negócio, começando pelas de menor complexidade e só por último as de alta complexidade. E aqui vale o dito de que os últimos serão os primeiros: as últimas atividades priorizadas serão as primeiras a serem retiradas do projeto em caso de corte de escopo, custo, renegociação de cronograma, etc.

        É isso pessoal! Espero que tenham gostado do assunto e que este post seja útil para toda a comunidade. Um documento que descreve este modelo em mais detalhes pode se encontrado no artigo 'Value vs Complexity - A Prioritization Framework' da Product Arts - Product Management Consulting - empresa americana especializada em consultoria de Gestão de Produtos. O artigo fala da aplicação do mesmo modelo com foco na priorização nas características a serem incorporadas em um produto, que em uma contexto mais amplo, pode ser entendido como priorização do escopo do projeto.



        Patrícia Inêz, PMP
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        segunda-feira, 7 de fevereiro de 2011

        Gerenciamento de Escopo - Como Priorizar as atividades do Projeto?!

        Olá!

        Fazendo uma pausa no post sobre Planejamento Estratégico, vou falar de algo que tem sido motivo de debates bem interessantes em meu dia a dia: "Como Priorizar as Atividades do Projeto". Com certeza esta é uma pergunta bastante interessante e que merece um tempo de nossa reflexão para melhorar os nossos resultados.

        Como não vivemos em um mundo perfeito, nem mesmo com a aplicação de todo o conhecimento, ferramentas, técnicas e habilidades existentes, ;), não é raro que tenhamos que negociar (por vezes abrir mão) de parte das atividades do projeto em benefício de outras, ou em benefício do tempo. Quando chega este momento eis a dúvida: o que priorizar: ou no lado oposto, o que deixar de fazer, o que tirar do projeto!?

        A resposta será menos dolorosa se organizarmos previamente nosso escopo: dos pacotes de trabalho/atividades de maior prioridade para as de menor prioridade de forma a executar primeiro, aquilo que for de maior prioridade. Eis então o desafio: como priorizar? Uma forma com a qual gosto de trabalhar é avaliar as atividades/pacotes de trabalho comparando Valor Agregado x Complexidade.

        O modelo é bem simples, consiste basicamente em classificar as atividades/pacotes de trabalho do projeto em 4 quadrantes como ilustrado na figura baixo:

        Figura 1 - Um Modelo de Priorização: Valor de Negócios x Complexidade


        Observando a figura, vemos que cada item de escopo traz consigo um benefício que será gerado ao(s) cliente(s) do projeto (no modelo chamado de valor de negócios) cujo alcance possui uma complexidade de execução. A priorização do item de escopo será o resultado da análise destas duas variáveis, que pode ser feita de forma qualitativa (alta, média, baixa, etc.) como na figura 1, ou quantitativa, utilizando números para cada uma das variáveis o que possibilitará uma análise mais ampla e objetiva.

        Classificado os itens, o que vocês acham que deve ser realizado primeiro? Ou seja, qual quadrante terá prioridade sob os demais? O que ficará por último?!


        Continuarei no próximo Post ;)



        Patrícia Inêz, PMP
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        segunda-feira, 31 de janeiro de 2011

        Planejamento Estratégico: Missão, Visão, Valores - Parte II

        Olá!

        Hoje vou dar continuidade ao Post Planejamento Estratégico: Missão, Visão, Valores que fiz no início do mês. O intuito é  fazer uma breve explanação de cada um dos  tópicos do plano apresentado naquele post. Vamos lá!


        1. Identificação: Esta seção do plano faz uma apresentação geral da empresa, desde a identificação da razão social até um descritivo de seu segmento de mercado.

        • Empresa: Este tópico fará referência ao nome da empresa, identificação de sócios, endereço, site e demais informações que identifiquem à empresa como CNPJ, IE, CNAE, etc.

        • Histórico: Em histórico o responsável do plano narrará a história da empresa, desde a ideia original até os dias atuais. Mas, de forma sucinta, afinal, estamos trabalhando em um Plano Estratégico e não em uma Biografia Jurídica ;)

        • Missão: A missão da empresa completa a frase "Nós existimos para ......". Ou seja, denota o ponto de partida, o DNA da empresa. Sua razão de ser. Responde questões como: 'Por que Existimos?' e 'Por que estamos nesse negócio? '. Uma missão boa é mensurável e passível de ser cumprida.

        • Visão: Enquanto a missão discorre sobre a origem da empresa, a visão diz para onde a empresa está indo. O que ela quer ser. Aonde ela quer chegar. Uma visão boa deve ser desafiadora: visão de “ser melhor”, “ser maior” ou “liderar” e precisa ter sempre um indicador que informe se as ações da empresa a estão levando para o caminho desejado. Em geral a visão fala de mercado, posicionamento estratégico, resultado, competitividade. É o maior sonho que a empresa possa ver. Maior sonho indica que é algo grande, desafiador, a longo prazo. Possa ver indica algo realizável, que possamos ver! Existem pesquisa que mostram que quando há conhecimento e comprometimento dos funcionários para com a visão da empresa - visão compartilhada - há melhores resultados, produtividade, lucratividade, etc.

        • Valores: Neste o(s) empresário(s) deve(m) descrever os comportamentos desejáveis por parte de seus colaboradores. É o gestor falando com os funcionários na intenção de formar a cultura da empresa. São princípios direcionados para os funcionários, mas que a empresa também deve respeitar e praticar. O dito "faça o que eu falo mas não faça o que eu faço" não vai funcionar! 

        • Negócio Ampliado: Esta seção do Planejamento Estratégico indica em que ramo de mercado a empresa está inserida. Errar nesta definição é fatal, pois em geral, as pessoas quando pensam no futuro - quando planejam - pensam dentro do negócio ampliado. Assim, se a definição de negócio ampliado for "míope" muito provavelmente o futuro da empresa será restrito (pequeno). O negócio é o binóculo utilizado para ver o futuro da empresa. Salvo exceções, o futuro da empresa estará dentro do "negócio ampliado", pois não é natural olhar fora desta caixa. Por isso é preciso que ele seja amplo suficiente para dar opções de mobilidade no futuro, caso contrário a empresa perderá possibilidades (oportunidades) que venham a bater em sua porta. Em várias vezes a empresa se perguntará: "qual é o próximo passo?" e se está definição foi feita de forma "medíocre" a empresa ficará muito limitada em seus "próximos passos". Luís Eduardo Machado certa fez disse: "O Negócio Ampliado é a árvore que dará galhos e frutos". De fato, este tópico defini as possibilidade de futuro da empresa. Dicas para definição:
                   1. Um bom negócio é definido em uma palavra. Duas ou três. 
                   
                   2. Não deve ter relação direta com o produto que você faz e sim com o benefício que a empresa entrega ao cliente, pois o produto morre e se o foco for no produto, a empresa também morrerá. Já o benefício evolui e a empresa terá que evoluir também.

                    Exemplo: Alimentação (Sadia)

        • Focos de Atuação:  Focos de Atuação são as Unidades de Negócio da empresa para o determinado momento. Cada família de produtos/serviços que se oferece ao mercado agora. Exemplo: embutidos (Sadia). Ou seja, é o que a empresa faz "hoje" para ganhar dinheiro. Pegando carona na frase do prof. Luis Eduardo,  São ramos da árvore. Não se tem um galho de macieira em um pé de jaca. 


        Muita informação!? ;) Para finalizar, veja abaixo figuras ilustrando a seção identificação de uma empresa fictícia.

        Figura 1 - Missão, Visão e Valores (clique para ampliar)

        Figura 2 - Negócio Ampliado e Focos de Atuação (clique para ampliar)


        Continuarei em um próximo post sobre o assunto.


        Abraços

        Patrícia Inêz, PMP
        Treinamentos, Melhoria de Processos e Projetos
        +55 (44) 9925-4574 (tim)
        patricia@patriciainez.com.br
        www.patriciainez.com.br

        domingo, 23 de janeiro de 2011

        Estimativa de 3 Pontos / Análise PERT no Project 2010 - Nova Solução

        Olá!

        O post de hoje é dedicado a compartilhar com vocês uma solução novinha em folha, que acabou de sair do forno desenvolvida pelo encantador André Xavier, da BHS. A solução elaborada pelo André é muito melhor que a solução apontada por mim no Blog Estimativa de 3 Pontos / Análise PERT no Project 2010 (única existente até aquele momento) e muito parecida com a funcionalidade nativa da versão MS Project 2007.

        Como podem conferir no Blog do André, a solução consiste de um plugin (add-in) que será instalado no MS Project 2010 (versão em Português ou Inglês) que criará em sua instalação uma nova Faixa de Opções (Ribbon) com 7 comandos como exibido na figura 1. Notem pela figura 2 que são os mesmos comandos existentes na versão 2007.

        Figura 1 - Comandos da Faixa de Opções PERT desenvolvida pelo André para o Project 2010 (clique para ampliar)


        Figura 2 - Comandos da Barra de Ferramentas 'Análise Pert' do MS Project 2007 (clique para ampliar)


        Explicando brevemente os comandos:

        1. a opção 'Optimistic' (Otimista), dará acesso à uma tabela de entrada de dados para registro da tarefa, duração, data de início e data de fim para o cenário otimista (figura 3).

        Figura 3 - Tabela de entrada para o Cenário Otimista  (clique para ampliar)


        2. a opção 'Expected' (Esperado), dará acesso à uma tabela de entrada de dados para registro da tarefa, duração, data de início e data de fim para o cenário esperado: mais provável (figura 4).  

        Figura 4 - Tabela de entrada para o Cenário Experado  (clique para ampliar)


        3. a opção 'Pessimistic' (Pessimista), dará acesso à uma tabela de entrada de dados para registro da tarefa, duração, data de início e data de fim para o cenário pessimista (figura 5).  

        Figura 5 - Tabela de entrada para o Cenário Pessimista  (clique para ampliar)


        4. já o comando 'Entry' (Formulário de Entrada), dará acesso à uma tabela de entrada de dados para registro da tarefa e das 3 durações, o que facilita em muito a digitação (figura 6). É sem dúvida a tabela mais utilizada neste processo. Esta tabela exibe também a coluna para a duração PERT (duração calculada).


        Figura 6 - Tabela de entrada para todas as Durações  (clique para ampliar)


        5. na opção 'Pert Values' (Peso Pert) teremos acesso a um pequeno formulário para alteração dos pesos de cada uma das durações (cenários), que tem como padrão, os valores 1, 4 e 1 como exibido na imagem abaixo:

        Figura 7- Formulário para Edição dos Pesos  (clique para ampliar)


        6. através do comando associado ao ícone 'Calculate' (Calcular), executa-se a rotina que fará o cálculo da duração PERT utilizando com base os valores registrados para cada uma das durações bem como os pesos definidos. Este valor será então armazenado no campo Duration (Duração) que é o campo padrão para representação da duração das atividades do MS Project. Antes da execução da rotina, um aviso será exibido pedindo confirmação do usuário (figura 8)

        Figura 8- Solicitação de Confirmação de Execução do Cálculo (clique para ampliar)


        7. por último, o comando 'Help' (Ajuda) exibe uma tela com a versão do Plug in e dados de contato com a BHS (figura 9)
        Figura 9- Informações sobre o Plugin (clique para ampliar)


        Para quem trabalha com a estimativa de 3 pontos, esta solução desenvolvida pelo André é a melhor alternativa que dispomos. A instalação é simples de proceder e nada mais temos que fazer, só usar ;). Novamente parabenizo o André pela contribuição e convido a todos a fazer uso. 

        Uma única alteração que recomendo fazer é quando ao nome da Faixa de Opções, que por padrão vem como 'BHS Add-ins' (figura 10), que não é nada sugestiva para a função que exerce. Assim, eu recomendo alterar para 'Análise Pert', 'Estimativa de 3 Pontos' (figura 11), ou qualquer outra coisa que parece familiar para vocês.

        Figura 10 - Nome Padrão da Faixa de Opções (clique para ampliar)

        Figura 11 - Nome Sugerido para a Faixa de Opções (clique para ampliar)


        Para fazer esta alteração, como o André bloqueou a opção 'Rename' (Renomear), é preciso criar uma nova Faixa e mover o grupo para esta nova faixa. Bem simples, qualquer dúvida cometem que eu ajudo.


        É isso pessoal! 


        Até o próximo post.

        Patrícia Inêz, PMP
        Treinamentos, Gestão, Projetos e Sistemas
        +55 (44) 9925-4574
         patricia@patriciainez.com.br
        http://www.patriciainez.com.br/

        segunda-feira, 17 de janeiro de 2011

        Estimativa de 3 Ponto - Faixas e Probabilidades de Resultados

        Olá!

        Esta noite vou fazer uma pausa no 'Planejamento Estratégico', que fiquei de continuar, para falar de um assunto superinteressante na gestão de tempo: Faixas e Probabilidades de Resultados. Algo simples e fácil de fazer e que poucas pessoas conhecem ou praticam, mas que quando utilizado eleva consideravelmente o profissionalismo de nosso trabalho.

        Quando trabalhamos com faixas e probabilidades de resultados, o cronograma do projeto pode ser assim  expresso:
        • A duração do Projeto terá 11 meses +/- 2 semanasindicando que o projeto levará pelo menos 10 meses e duas semanas e não mais que 11 meses e 2 semanas (assumindo meses de 4 semanas)
                  ou
        • O Projeto tem 15% probabilidade de exceder o cronograma previsto, o que indica uma alta probabilidade - 85% - do projeto ser concluído dentro do prazo estimado.

        Para  encontrar estas informações, faixa de valores e probabilidade, precisamos recorrer aos conceitos da Curva Normal (ou curva em Sino) datada de 1730 pelo matemático Abraham de Moivre. As informações abaixo em destaque (itálico) foram retiradas de Luiz Paquali - A Curva Normal.

        Moivre disse que "... os erros se distribuem equitativamente em torno de um ponto modal, a média, formando uma curva simétrica com pico na média e caindo rapidamente para as caudas à esquerda (erros que subestimam a média) e à direita (erros que superestimam a média)." Esta curva nos permite então "...calcular uma medida de dispersão das observações em torno da média, medida esta que hoje em dia é conhecida como desvio padrão (dp)."

        "E, para cada dp em torno da média, corresponde uma proporção bem definida de casos da população que caem dentro deles", como ilustrado na figura abaixo:

        Figura 1 - Curva Normal- Indicação das Faixas de Probabilidade (clique para ampliar)


        A média, em nosso caso, é a duração PERT do projeto, enquanto o dp é o desvio padrão do projeto (dpp), que é igual à raiz quadrada do somatório das variâncias (dp^2) das atividades do Caminho Crítico.

        Parece complicado, mas é simples, vejam um exemplo:

        Figura 2 - Projeto Exemplo (clique para ampliar)


        Como encontrar as faixas de valores e probabilidades?!

                 1. Calcule o Desvio Padrão(dp)  para cada atividade do caminho crítico
                     dp = (duração Pessimista - duração Otimista) / 6

                 2. Calcule a Variância para cada atividade do caminho crítico
                     variância = (dp)^2

        Figura 3 - Projeto Exemplo com dp e variância calculados (clique para ampliar)

                 3. O terceiro passo é calcular o Desvio Padrão do Projeto (dpp), que é igual à raiz quadrada do somatório das variâncias (dp^2) das atividades do Caminho Crítico, no exemplo: dpp = 9,95 => 10 dias

                 4. O quarto e último passo é aplicar probabilidade correspondente a cada número de dpp, conforme ilustrado na figura 1. Assim, tendo o nosso projeto exemplo duração de 127 dias, podemos dizer que o mesmo possui:
        • 68,27% de chances de terminar entre 117 dias e 137 dias (1dpp)
        • 95,45% de chances de terminar entre 107 dias e 147 dias  (2dpp)
        • 99,73% de chances de terminar entre 97 dias e 157 dias  (3dpp)


        Interessante não!? Quem sabe utilizando esta técnica não conseguiremos aumentar o percentual de assertividade de nossos cronogramas!?

        Tenho certeza que sim. Experimente e comente!


        Patrícia Inêz, PMPTreinamentos, Gestão, Projetos e Sistemas
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